La familia Waquim está marcada por la historia de un país que atravesó altos, bajos y las etapas más oscuras. Fundada en valores cristianos, con un compromiso social sobresaliente, Prima Piel se consolida como una empresa fabricante de corsetería de alta gama, creando una tecnología codiciada por las grandes marcas del mundo.

La voz de Carina y Milagros suena dulce a través de la videollamada con Vayaina Mag para conocer de qué se trata el Diagnóstico Corsetero, la asesoría que ayuda a mujeres con escoliosis, mastectomías o pechos no contemplados en la estandarización de talles a encontrar una prenda acorde a su anatomía, al fin. Más tarde, cuando las máquinas se hayan apagado, la cámara se volverá a encender, esta vez para conversar largo y tendido con Daniel Waquim, miembro originario de Prima Piel, una gema de la industria nacional.

¿Cuáles son los orígenes de la empresa que es hoy Prima Piel?

Lo nuestro tiene una historia familiar. Somos descendientes de inmigrantes sirios, mi abuelo era sirio, y hasta el año 1991 mis padres, hermanas, hermano y yo, fuimos distribuidores para todo el país de las marcas conocidas de ropa interior: Maidenform, Peter Pan, Triumph, Caro Cuore, Dulce Carola y muchas marcas más.

Mis padres se casaron en el año 47 y fundaron la empresa en Chilecito, La Rioja, donde nacimos nosotros, con una mercería que vendía muy pocas cosas. Mi madre había administrado y levantado el negocio de su padre, que era un gran negocio, pero cuando comienzan con mi padre, lo hacen de cero. Mis padres empiezan con una mesita en una pieza vendiendo algunos ovillos de lana y en pocos meses, el empuje de ambos los lleva a hacer una mercería cada día más amplia. Mi padre empieza a mayorizar mercería para todo el norte del país, desde Chilecito. Imaginate en aquella época la importancia que tenían los trenes. Lo que hoy es tal vez dificultoso, mi padre ya lo hacía a fines de los años cuarenta.

Pasado un tiempo, nos trasladamos a Córdoba por nuestros estudios,  y acá les cuesta bastante establecerse porque ya había empresas muy fuertes. Hasta que vamos encontrando un perfil en la ropa interior femenina, impulsado por mis hermanas más que nada. Ellas eran muy jovencitas y, mientras estudiaban, trabajaban como en toda empresa familiar sin un sueldo. Nosotros somos de formación cristiana y, no solo por su formación, sino por su impronta personal, mis hermanas tenían siempre una actitud muy solidaria.

Me gustaría que me cuentes sobre ellas…

Las clientas del negocio mayorista eran fundamentalmente mujeres. Era el tipo de mujer que, de pronto, cerraba su negocio a la mañana en el interior de la provincia, se venía a la Capital a comprar al mediodía y tenía que volver. Así era la típica emprendedora, muy sacrificada, que aparte de levantar su familia tenía que atender un negocio. La calidad de atención, la acogida, la orientación comercial que le daban mis hermanas a estas mujeres, las llevó a que tuvieran clientas esperando para que las atendieran ellas. Cuando ya pudimos contratar empleadas, igual preferían a mis hermanas. Ellas iban viendo que había una oferta muy pobre para todas las necesidades de la ropa interior femenina. En aquella época, había uno o dos modelos de bombacha, por ejemplo. Eran tiro corto, de strech, poliester.

Esa impronta cristiana de buscar siempre de qué manera uno puede ser útil, va teniendo distintos matices y observamos que el peronismo, en aquel momento, era la expresión con la cual podíamos llevar a la práctica todas esas ambiciones de mejora, de igualdad, de justicia social. Mi hermana mayor fue una de las fundadoras de la Juventud Universitaria Peronista en Córdoba, mi hermano también, aunque en 1974, ella se retiró porque empezó a ver cosas que no le gustaban. Mi hermana menor no, ella nunca tomó un compromiso político porque ciertas cosas no le parecían bien. Creo que era la que más razón tenía de todos. Al mismo tiempo, yo fundo la Unión de Estudiantes Secundarios con otros compañeros militantes a nivel nacional. Me acuerdo especialmente del Flaco Caretti, del Roña, de Claudio Slemenson, de Publio Molina de Santa Fe y de muchos otros compañeros.

¿Qué pasó con sus hermanas?

Ellas fueron secuestradas, por una falsa denuncia, por la patota de Héctor Vergés y fusiladas en enero de 1976. Me habían ido a buscar a mí, a mi casa, yo era el único de la familia que seguía con un compromiso militante. Tuve que salir del país, pasé 7 años afuera. Salí con pasaporte legal, de milagro me lo dieron en la Policía Federal. En aquella época, yo era uno de los “careta”, como se le decía a los que daban la cara y firmaban las solicitadas. Era muy conocido. Salí por vía terrestre hacia Paraguay, luego estuve en Ecuador y después en el Chile de Pinochet.

Mis hermanas mueren mártires. Fueron torturadas pero, por ejemplo, ellas sabían donde yo había estado durmiendo, conocían mucha gente, domicilios, y jamás apareció ninguna consecuencia. Sufrieron un martirio como todos los compañeros que estuvieron en las mismas circunstancias.

Con el tiempo, en el juicio a las juntas apareció el testimonio de Graciela Geuna, que escuchaba que los represores decían que el tipo que había delatado a mis hermanas, un pobre tipo, “nos hizo hacer una cagada, las Waquim no tienen nada que ver”. Decían que mis hermanas eran inocentes de todo, aunque no sé de qué podían ser culpables los otros… Eso lo dijo el Capitán González, que se terminó suicidando acá en Córdoba.

¿Llegó a ver cara cara a Héctor Vergés?

Nos lo cruzamos en el juicio, por supuesto. Pasaba al lado mío, se movía con toda la libertad del mundo, y me miraba como si yo me hubiera escapado de entre sus dedos, como si no pudiera creer que yo estaba vivo.

En el juicio, frente a los genocidas, conté esta historia. Cuando estaba en Ecuador, mi familia me fue a acompañar dos o tres veces. Aprovechaban el verano, cuando cerraban el negocio unos días. Nosotros no sabíamos qué hacer, no sabíamos adonde iba a ir yo, en un tiempo donde uno no desarmaba la valija; siempre estaba preparado para viajar si se enteraba del paradero de sus familiares. En esas circunstancias, yo había alquilado, con la ayuda de ellos, un departamento en un piso alto frente al mar en la zona de Salinas, un lugar muy bonito sobre el Pacífico, un pueblo de pescadores. Una tarde, al regresar de ver a un compañero de militancia que estaba en una situación de extrema necesidad en Quito, apurado para estar con mi madre, pensando que estaba muy sola, la encuentro rezando en el balcón. Ya había poca gente en el balneario, era fines de marzo, principios de abril. Mi madre me dice entonces que había visto a la Vírgen María, que le sonreía y cargaba en un brazo a Gloria y en el otro a Norma, que también sonreían. En ese momento, nosotros supimos que teníamos que dejar de buscarlas.

No solamente secuestraron y fusilaron a mis hermanas sino que nunca tuvieron la valentía de decirle a la familia que lo hicieron. Permitieron que la familia sufriera la búsqueda y la ignorancia de donde estaban, como todas las personas que fueron desaparecidas. La cobardía de los genocidas la subsanó la Virgen María, dije.

¿Cómo era su mamá?

Yo tenía unos amigos jesuitas en un colegio jesuita en Guayaquil que, en una sobremesa, me preguntaron cómo era mi madre. “Nunca le vi las manos quietas”, les contesté. Era una mujer que hacía, junto con mis hermanas, los compromisos que se hacen en una casa. Pero además, manejaba la empresa con mi padre. Porque ella era la que manejaba todo, con su impronta femenina. Trabajaba, subía escaleras, acomodaba, trapeaba, compraba, viajaba a Buenos Aires una noche y se volvía a la madrugada del día siguiente, cargada de bultos. Sola o con mi padre. Hacía todo con humildad, excelencia y entereza. Uno, cuando la veía, veía un ser humano absolutamente plantado en la vida, lleno de amor, de ternura, de alegría, de capacidad. Incluso habiendo atravesado situaciones totalmente adversas.

Ella y mi padre entendieron, de alguna manera, que lo que el genocida quería hacer, o hizo en muchos casos, era meter el terror y destruir el núcleo familiar militante.

Había que romper a la familia…

Sí. Eso se lo dijo Luciano Benjamín Menéndez a mis padres y a mi hermano a pocos meses de haber secuestrado a mis hermanas por la patota de genocidas bajo su propio mando. Aquel día ellos habían ido reclamar por mis hermanas a la jefatura del 3er. Cuerpo de Ejército que él ocupaba. Fue exactamente el 13 de Mayo de 1976, día en que los cristianos invocamos especialmente a Nuestra Señora de Fátima.

Mis padres tomaron el ataque como algo que los llevaba a un nivel superior de compromiso, en la fe y en sus propias convicciones. Ellos no tenían una definición partidaria ni mucho menos, pero tenían re claro por dónde iba el compromiso humano.

La gente, los clientes, los vecinos, especulaban con que después del secuestro de mis hermanas, el negocio se iba a fundir en treinta días. Porque ellas eran el alma del negocio. Fue todo al revés. Mi madre y mi padre, sin hablar demasiado, se mantuvieron como una columna, firmes, para que toda la familia se fuera reconstruyendo. Hoy ya nació una segunda y tercera generación. Decidimos vivir todos juntos en una sola casa grande para mantener esa unidad a toda costa.

Volviendo al tema empresarial, ¿cuál fue el rol de su hermano Carlos?

Mi hermano, que tomó la empresa a los 16 años, ya obligado a firmar cheques y documentos, tuvo la genialidad de establecer una distribución comercial en donde vendíamos al mismo precio que comprábamos en fábrica. Si la fábrica nos cobraba 100 pesos, nosotros vendíamos a 100 pesos. Buscaba que el volumen comprado generara un atractivo en el proveedor y nos hiciera bonificaciones especiales. Empezaron a aparecer del 10, 15 o 20 por ciento y ese era el margen con el que rotaba la empresa. Fue un éxito. Él pensó la distribución comercial como un servicio a la comunidad. Porque en épocas de inflación e hiperinflación, con precios que cambiaban cada día, lo que hacíamos era calzar las operaciones de compra.

Comprábamos 1000 unidades a 100 de equis producto y el proveedor nos pedía valores a 30 días. Nosotros lo vendíamos a 100 y, con la bonificación, le transferíamos esa operación a nuestros clientes. Le pedíamos que nos mandaran valores a 30 días por ese valor de 100 y entonces le pagábamos a la fábrica con los valores de los clientes. En el transcurso en que movías el stock, la fábrica ya había aumentado una, dos, tres, cuatro o cinco veces el producto. Entonces el minorista, cuando le decíamos que teníamos tal producto a 100, se maravillaban de que estuviera más barato que en fábrica, donde ya estaba a 110. Clientes de todo el país se acercaban a comprarnos a nosotros, hacían cola. Cuando se terminaba ese stock, se hacía una nueva operación con el mismo criterio.

Esa fue una genialidad de mi hermano que pensó en la empresa como proveedora de un servicio de distribución, en una forma de cristianismo dentro del comercio. Y permitió que una multitud de gente prosperara, que hiciera su patrimonio, su casa, mantener a su familia. En vez de que la inflación y la hiperinflación los destruyera, les enseñó a vender con el mejor precio los mejores productos posibles, y a transferir los beneficios de una comercialización sana para la gente que la necesitaba. Este modelo tan potente de comercialización transcurrió hasta el año 1991.

¿Y qué pasó después?

Decidimos construir un edificio en pleno centro mayorista de Córdoba con una inversión cercana a los 3 millones de dólares, antes de que existiera internet, para optimizar la venta por sistema de multimedia con distribución en todo el país. Era un proyecto para generar un equilibrio entre el pequeño y mediano comerciante, uno que les permitiera acceder a las redes de venta en forma conjunta, en pull, con el objetivo de amortizar precios. Asociados en grupos entre comerciantes, podés abaratar costos y equilibrar el poder de compra que, en ese momento, lo estaban estableciendo los grandes hipermercados. Cuando se establece uno en un centro urbano, funde todo comercio alrededor.

Pero cometimos el error de pedir un préstamo chico, para equiparnos con computadoras. Ese préstamo chico, en los 90, se hizo un préstamo gigantesco que no pudimos pagar. Nos ejecutaron el edificio. En esas circunstancias, empezamos a fabricar buscando aquello que faltaba en el mercado. La fábrica se pensó como un complemento a la distribución, pero al final terminó siendo únicamente fábrica, siempre con la impronta de mis hermanas y mi madre.

Allá por la primera hiperinflación fuerte de Alfonsín, incluso antes de empezar a fabricar, estuvimos dispuestos a cerrar la empresa. En ese contexto, asistimos a la misa en la Catedral de Córdoba, presidida por el Cardenal Primatesta, que leyó un comunicado de la conferencia episcopal en el que pedía a las personas a cargo en las empresas “invertir y generar trabajo” incluso “a costa de sus beneficios”. Cuando escuchamos eso, con mi hermano decidimos no cerrar. ¿Por qué? Porque siempre sentimos que nuestra misión era dignificar al hombre a través de la generación de puestos de trabajo calificado.

¿Cómo hacían para generar esa calificación en una industria textil asediada por las importaciones del sudeste asiático?

Ellos rompían todos los costos posibles de comercialización para conquistar mercados, era una amenaza que no te permitía estructurar costos, no podías pensar nada en una industria que se deterioraba permanentemente. Cerraban las fábricas todo el tiempo, como ahora. Y nosotros queríamos fabricar corsetería.

A su vez, teníamos otra amenaza fuertísima: vino un periodo de deterioro de la imagen de la mujer. La mujer empezó a ser presentada como objeto y la corsetería no era mostrada desde la belleza sino desde la sensualidad barata. Cuanto más loba era la actitud de la modelo en la tapa del catálogo, más se quería vender. Esto comenzó a deteriorar el tipo de producto que se fabricaba. Porque para hacer una prenda que tiene la menor cantidad de tela y la mayor cantidad de transparencia no necesitás tecnología. Eso lo hace cualquiera. En cambio, hacer un corpiño que busque dominar la ingeniería que rodea la corsetería, para administrar el tamaño y el peso del busto en todo tipo de anatomía de mujer, sí la necesitás. Ya no es un producto basado en alto, ancho y volumen. Al corpiño, tenés que añadirle el peso del busto y contemplar todas las actividades que la mujer realiza durante el día, desde bajar rápido una escalera rápido, correr un colectivo o hacer actividades de alto impacto deportivo. Nosotros tenemos corpiños para mujeres que, incluso, hacen deportes hípicos. Nos lo pidió la gente que nos representa en Emiratos Árabes.

¿En qué momento nació la idea de hacer productos mediante el Diagnóstico Corsetero?

Fue un proceso de 34 años. No sabíamos exactamente con lo que nos íbamos a encontrar, pero en esa búsqueda nos dimos cuenta de que habíamos inventado una tecnología. No una técnica, una manera distinta de hacer, sino una tecnología fundada en principios básicos de ingeniería.

Mi primera preocupación era que muchas mujeres necesitaban un corpiño de taza armada con una talla superior a la copa 115. No había en el mercado y lo que había en las empresas americanas, eran unos tremendos aparatos a los que solo habían agrandado la moldería y generado una copa cada vez más grande. Yo me resistía a que esa fuera la estética que había que aceptar, sabía que había que hacer algo más bello. En la búsqueda de hacer un corpiño taza soft sin límite de talle, que nos llevó muchos años, descubrimos e inventamos el super soft: tiene la ventaja de que puede realzar el busto no importa cómo sea, si de 200 gramos o de 6 kilos. Lo hicimos de tal manera que buena parte del busto queda disimulado, sin exhibirse frontalmente, y realzado en su punto de equilibrio. Las mujeres que se lo probaban se impactaban. Claro, cualquier corpiño de copa armada, en cualquier negocio, tiene 30 o 35 pasos industriales. Estos corpiños tienen más de 250 pasos industriales. 

¿En qué momento se volvió un servicio de asesoría virtual?

Cuando llegó la pandemia, cerraron todos los negocios y nos quedamos sin clientes. Nosotros cerramos la fábrica también unos días, ¿pero qué íbamos a hacer con la gente? ¿Mandarlos a su casa? Nos decían que fabriquemos barbijos. En cambio, se nos ocurrió comenzar a vender por la web, que ya veníamos preparando, y entonces agregamos una pestaña que solicitaba 8 medidas —que luego fueron 10— que se tenían que tomar las mujeres para que nosotros pudiéramos venderle el corpiño. Claro, que ocurrían todo tipo de errores. Teníamos un promedio de 4 o 5% de devolución por problemas de calce. Era un éxito igual, porque en Estados Unidos, las grandes empresas o fabricantes, tienen un promedio de 25 o 30%. Pero no estábamos conformes y cada devolución era un problema. Entonces decidimos poner obligatoriamente la video llamada para realizar el Diagnóstico Corsetero. Eso quería decir que no se le vende a la clienta si no se le toman la medidas desde fábrica con un equipo de asesoras que la van guiando. Es así como trabajamos hasta el día de hoy.

Toda la industria textil internacional corsetera se basa en 2 medidas. Nosotros tomamos 14 medidas para determinar la anatomía del busto de la mujer. A eso denominamos Diagnóstico Corsetero, que se transformó en un software y eso es lo que llamó la atención afuera, en el mundo, cuando se empezaron a enterar. Esto revoluciona la industria de la corsetería porque te obliga a precisar no solo la fabricación sino el diagnóstico, que pasa a ser profesional.

¿Cómo se mantienen competitivos a nivel precio con un producto que tiene tantos procesos?

Este avance nos permite amortizar costos. Somos prácticos, veloces. A medida que sumamos tecnología, vamos pensando la forma de aplicarla. Nuestros valores son muy bajos pero cuentan con el Diagnóstico Corsetero, que es una gran ventaja, un master en precisión. Cuando una mujer con talle normal se calza un simple corpiño soft nuestro, nota la diferencia entre cualquier otro producto de cualquier otra marca. Se amplió mucho nuestra gama de precios, con valores bajos de excelentísimo calce, y con corpiños para equitación que se vendieron a más de 400 dólares.

¿Cómo conviven con la competencia?

Maidenform, Peter Pan, Triumph, la más conocida en el mundo, hace 30 o 40 años detuvieron el desarrollo del minimizer porque se confiaron en que ya tenían cautiva a su clientela. Esas decisiones matan el progreso de una tecnología. Hoy, los productos que más se venden de esas marcas fueron diseñados hace más de tres décadas. Nosotros nos nutrimos de lo que habían hecho ellos para construir un desarrollo propio. Ni los diseñadores ni los accionistas ni los dueños de esas empresas tienen idea de lo que nosotros hemos logrado hacer. Todos piensan que en corsetería no hay nada para inventar, que solo resta cambiar la estética, la modelo, el show, como lo que hace Victoria’s Secret, que se transforma en un Hollywood de exhibición cada vez que presenta una colección. La corsetería es una ciencia con principios físicos fundamentales. Es muy compleja y hay que saber dominarla. 

¿Cómo es para dos hombres llevar adelante el desarrollo de prendas íntimas femeninas?

Mi hermano y yo tenemos muy buen training, desde siempre supimos olfatear lo que se vendía, lo que no se vendía, lo que hacía falta. Pero en los últimos 20 años, la mayor parte de las empleadas en la fábrica son mujeres. Todo este desarrollo y recorrido que te cuento, lo hicimos con el equipo original de la empresa, con la gente que empezó cosiendo o de aprendiz y hoy está en los puestos de mayor responsabilidad.

Siempre les decía que había que diseñar de acuerdo a la mujer que teníamos en la cabeza. Si tenés una loba y querés diseñar para una loba, vas a hacer lo que hace todo el mundo, vas a replicar prendas que entran por kilo de China. Pero yo aclaraba que, si hacíamos eso, entonces no podíamos asegurarles de que al día siguiente tuvieran trabajo. Había que convencerlas de aportar valor agregado al producto, es decir, diseñar productos para la mujer real, aprender a dominar las variables que exige un cuerpo. Siempre quise que hiciéramos lo difícil, algo diferente. Nos costó mucho, nos descapitalizamos mucho en ese camino.

Cuando hacés productos para la mujer tenés que tener en cuenta, y nuestra historia militante lo puede avalar, que la mujer real es el blanco de cualquier estructura de dominación y sometimiento. Si querés destruir a un país, tenés que destruir la familia. Y si querés destruir a la familia, tenés que destruir a la mujer. La mujer es el centro de la cultura, de la civilización, de la soberanía de un país.

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